Τα αποτελέσματα της σημαντικά μειωμένης προσφοράς εργασίας στην διαπραγματευτική δύναμη των ξενοδοχείων.
Αναρίθμητες οι αγγελίες εύρεσης προσωπικού εν μέσω καλοκαιριού στον ξενοδοχειακό κλάδο. Οι θέσεις παραμένουν κενές και οι διευθυντές ξενοδοχείων απεγνωσμένοι ψάχνουν ανθρώπινο δυναμικό. Η έλλειψη προσωπικού είναι το φλέγον ζήτημα του ξενοδοχειακού κλάδου.
Η μη ορθή αξιολόγηση της διαπραγματευτικής δύναμης εργαζομένων και ξενοδοχείων, καθώς και η επιμονή σε πρακτικές παρελθόντος μπορεί να οδηγήσουν σε ολέθρια αποτελέσματα. Στο παρελθόν η ζήτηση εργασίας ξεπερνούσε την αντίστοιχη προσφορά. Σήμερα συμβαίνει το αντίστροφο και παρόλο που καταγράφεται αύξηση αμοιβών ύψους 25-30%, η ανισορροπία προσφοράς και ζήτησης εργασίας συνεχίζεται με τις θέσεις να παραμένουν κενές. Γιατί δεν ανταποκρίνεται η αγορά;
Tα ζητήματα προσωπικού είναι ένα βασικό πεδίο της επιστήμης των διαπραγματεύσεων. Αναλύοντας διαπραγματευτικά το ζήτημα προσωπικού, οι ξενοδόχοι, οι γενικοί διευθυντές και το εργατικό δυναμικό καλούνται να βρουν ένα σημείο ισορροπίας στην αγορά. Οι τελευταίες εξελίξεις δείχνουν ότι τα ξενοδοχεία μετακινούν την αύξηση του λειτουργικού κόστους του ξενοδοχείου στον πελάτη, αυξάνοντας τις τιμές κατά 25-30%, κάτι το οποίο δεν συνάδει πάντα με την ποιότητα των υπηρεσιών φιλοξενίας. Αντίστοιχα καταγράφονται αυξήσεις στις αμοιβές προσωπικού χωρίς όμως να αντιδρά η αγορά και χωρίς να καλύπτονται οι θέσεις εργασίας.
Το ερώτημα είναι γιατί δεν καλύπτονται οι θέσεις εργασίας και πώς μπορεί να «κλείσει» αυτό το κενό στην αγορά; Η απάντηση βρίσκεται εν μέρει στα έτη 2021-2022. Τα προηγούμενα δυο έτη οι αμοιβές του προσωπικού ήταν σε πολύ χαμηλό επίπεδο γιατί οι ξενοδόχοι προέβησαν σε μεγάλες μειώσεις των προϋπολογισμών και απαίτησαν από τους γενικούς διευθυντές να αυξήσουν τζίρους και κέρδη και να περικόψουν τα έξοδα προσωπικού που αντανακλούν το 30% περίπου των συνολικών εξόδων ενός ξενοδοχείου. Οι Γενικοί Διευθυντές κλήθηκαν να λειτουργήσουν μέσα σε αυτές τις «κόκκινες διαπραγματευτικές γραμμές» που είχαν χαράξει οι ξενοδόχοι και να διαπραγματευτούν είτε με το εν δυνάμει εργατικό δυναμικό, για να παραμείνει και να μην παραιτηθεί, είτε με το μελλοντικό δυναμικό που τελικά δεν αποδέχτηκε την προσφορά εργασίας με χαμηλές αποδοχές και εξαντλητικά ωράρια. Οι «κόκκινες γραμμές» απορρίφθηκαν από τους υποψήφιους με ευκολία αναζητώντας θέση εργασίας σε άλλα ξενοδοχεία ή ακόμη και σε άλλους κλάδους. Η διαπραγματευτική δύναμη των υποψήφιων εργαζομένων αυξήθηκε έναντι των ξενοδοχείων. Γιατί; Γιατί την επόμενη μέρα μπορούσαν να αναζητήσουν άλλη προσφορά είτε στον ξενοδοχειακό κλάδο είτε σε άλλους κλάδους και τα ξενοδοχεία παρέμειναν με κενές θέσεις εργασίας και χωρίς άμεση εναλλακτική λύση. Οι κενές θέσεις είχαν τεράστιο αντίκτυπο στις παρεχόμενες υπηρεσίες φιλοξενίας, στα έσοδα, στις κριτικές πελατών, στις τιμές μελλοντικών συμβολαίων και συνεπώς στα κέρδη. Η εικόνα του 2023 είναι αποτέλεσμα κακών πρακτικών των προηγούμενων ετών.
Ο ξενοδοχειακός κλάδος αποδείχτηκε ευάλωτος στις κρίσεις και αυτό καλλιέργησε την έλλειψη εμπιστοσύνης των νέων στον κλάδο. Οι χαμηλές αμοιβές για μεγάλο χρονικό διάστημα και η εποχικότητα με τα εξαντλητικά ωράρια δημιούργησαν ένα «κατεστημένο» που δεν μπορεί σε μία χρονιά να ανατραπεί στην αντίληψη του νέου εργατικού δυναμικού με μία αύξηση αμοιβής επιπέδου 25-30%, γιατί πολύ απλά είναι αμφίβολο για τον νέο αν το 2024 θα συνεχίσει να υφίσταται.
Τα ξενοδοχεία καθυστέρησαν να «διαβάσουν» την αλλαγή των προσδοκιών του εργατικού δυναμικού στην αγορά, με αποτέλεσμα να χάσουν σημαντικό ανθρώπινο δυναμικό από τον κλάδο. Το στοίχημα «υπάρχει κρίση και ανεργία, τι θα κάνουν θα δεχτούν να δουλέψουν και με λίγα» χάθηκε διότι πολύ απλά οι νέοι στράφηκαν σε άλλους κλάδους πιο ανθεκτικούς στην κρίση, όπως τη ναυτιλία, με πιο σταθερές και καλύτερες συνθήκες εργασίας που ικανοποιούσαν το αίσθημα «ασφάλειας» που έχουν ανάγκη οι νέοι.
Η αύξηση που καταγράφεται το 2023 (wage inflation) είναι κατώτερη της αύξησης του πληθωρισμού (price inflation) και συνεπώς δεν είναι αρκετή για τον εργαζόμενο διότι δεν αυξάνεται η αγοραστική του δύναμη. Συνεπώς δεν είναι αρκετή η αύξηση αυτή για να αποτελέσει κίνητρο αποδοχής μιας θέσης εργασίας.
Οι νέοι φαίνεται να στρέφονται σε θέσεις εργασίας που συνδέονται με τη τεχνολογία, αντανακλώντας τον τρόπο ζωής τους γενικότερα και να αποφεύγουν θέσεις χειρωνακτικής εργασίας. Η αίσθηση του “being connected” είναι βασικό στοιχείο της νέας γενιάς και του νέου τρόπου ζωής. Συνεπώς, οι παραδοσιακές υπηρεσίας φιλοξενίας μοιάζουν «ξένες» για τους νέους και δεν τους ελκύουν.
Για να «κλείσει» το κενό της αγοράς και να ανακτηθεί το χαμένο εργατικό δυναμικό, θα πρέπει να κατανοήσουν τα ξενοδοχεία τα λάθη του παρελθόντος, να αφουγκραστούν τις νέες ανάγκες των νέων και να προσαρμοστούν στα νέα δεδομένα της αγοράς. Θα πρέπει να αποκατασταθεί (recovery) η χαμένη εμπιστοσύνη, το τονωθεί το αίσθημα ασφάλειας και να εξεταστούν νέες τακτικές διαπραγμάτευσης. Οι «κόκκινες γραμμές» είναι διαπραγματευτική τακτική δυνατών παικτών, οι οποίοι μπορούν να αναλάβουν το ρίσκο απόρριψης αυτών των «κόκκινων γραμμών». Τα ξενοδοχεία είναι διαπραγματευτικά αδύναμα με δυσδιάκριτες εναλλακτικές.
Οι εναλλακτικές που φαίνεται να έχουν τα ξενοδοχεία είναι να απορροφήσουν εργατικό δυναμικό από τρίτες χώρες με χαμηλότερες οικονομικές προσδοκίες και να ψηφιοποιήσουν μέρος των υπηρεσιών φιλοξενίας για να μειώσουν το βαθμό εξάρτησής τους από το ανθρώπινο δυναμικό. Η παροχή ελληνικής φιλοξενίας από αλλοδαπούς απαιτεί εκπαίδευση και ελλοχεύει ο κίνδυνος να χαθεί το αυθεντικό ελληνικό στοιχείο, χωρίς να αναιρείται η υψηλής ποιότητας υπηρεσιών φιλοξενίας. Η δεύτερη εναλλακτική απαιτεί επίσης κόστος, τεχνογνωσία και περιλαμβάνει τον κίνδυνο να χαθεί η ανθρώπινη επαφή με τους πελάτες αν εφαρμοστεί καθολικά.
Τα ξενοδοχεία μπορούν να καλύψουν τις οικονομικές ανάγκες των εργαζομένων με τη μορφή bonus παραγωγικότητας σε βάθος χρόνου διαφυλάσσοντας τη ρευστότητα που χρειάζονται. Πολλές φορές σε μία σύγκρουση η λύση είναι η διαπραγμάτευση με trade off τον χρόνο και όχι τα συμφέροντα των εμπλεκομένων. Αυτό σημαίνει ότι οι εμπλεκόμενοι δεν οπισθοχωρούν ως προς τα συμφέροντά τους, οπισθοχωρούν όμως ως προς τον χρονικό ορίζοντα που μπορούν να υλοποιηθούν αυτά τα συμφέροντα. Ένας εργαζόμενος θα μπορούσε να προγραμματίσει τις ώρες εργασίας του ως αντάλλαγμα της καλής θέλησης του εργοδότη να ικανοποιήσει σε βάθος χρόνου τα οικονομικά του αιτήματα.
Οι μη οικονομικές παροχές τόσο για τους ίδιους του εργαζόμενους όσο και για μέλη των οικογενειών τους, είναι επίσης ένα κίνητρο προσέλκυσης εργαζομένων. Έκπτωση υπηρεσιών του ξενοδοχείου για μέλη των οικογενειών των εργαζομένων, δώρα παραγωγικότητας αντί χρημάτων (πχ ένα ταξίδι), προοπτικές εργασιακής εξέλιξης, παροχή δωρεάν εκπαιδευτικών προγραμμάτων κτλ. είναι μερικά παραδείγματα παροχών ενός εργοδότη που μπορούν να αποτελέσουν κίνητρα απασχόλησης στον ξενοδοχειακό κλάδο.
Η ανάπτυξη ομαδικότητας σε ένα ξενοδοχείο είναι επίσης σημαντική. Η κάλυψη της ανάγκης του «ανήκειν» σε μία ομάδα που έχουν οι νέοι είναι ουσιαστική. Η αντιμετώπιση των νέων ως μέλη της ξενοδοχειακής οικογένειας και όχι ως «όργανα» διεκπεραίωσης εργασιών μπορεί να τονίσει την παραγωγικότητα τους. Πολλές φορές οι συναισθηματικοί δεσμοί είναι πιο ισχυροί από τους οικονομικούς δεσμούς. Οι συναισθηματικοί δεσμοί μπορεί να είναι λόγος μη αποχώρησης εργαζομένων σε περίοδο κρίσης. Αντίθετα, οι οικονομικοί δεσμοί υπηρετούν τον νόμο «επιλέγω αυτόν που θα μου δώσει περισσότερα χρήματα». Η επένδυση σε συναισθηματικούς δεσμούς και ομαδικότητας έχει μεγαλύτερη απόδοση από την επένδυση σε καθαρά οικονομικούς δεσμούς. Λέξεις όπως «όνειρα», «φιλότιμο», «επαγγελματική εξέλιξη», «αλληλεγγύη», «στήριξη», «αναγνώριση», «ομαδικότητα» μπορούν αν είναι οι σωστοί «διακόπτες» που θα πείσουν τους νέους να εργαστούν σε ένα εργασιακό περιβάλλον που θα νιώθουν καλά.
Αν δεν κατανοήσουν τα ξενοδοχεία τη διαπραγματευτική τους θέση και αδυναμία και δεν αντιληφθούν έγκαιρα τον κίνδυνο εμμονής σε μη παραγωγικές τακτικές μπορεί να οδηγηθούν σε μεγάλες οικονομικές ζημιές. Η φιλοξενία δεν είναι διεκπεραίωση, συνεπώς δεν μπορεί να είναι διεκπεραίωση ούτε η εργασία στον χώρο της φιλοξενίας. Είναι αδιανόητο να προσφέρει κανείς «well-being tourism» απασχολώντας υπαλλήλους που δεν βιώνουν το «well-being». Όσο ο κλάδος αντιμετωπίζει το εργατικό δυναμικό ως μηχανισμό διεκπεραίωσης και δεν διαπραγματεύεται χτίζοντας ανθρώπινες σχέσεις, τόσο το προσωπικό θα αποχωρεί.
Η Δρ. Λεμονιά (Λένια) Παπαδοπούλου-Κελίδου είναι διδάκτορας στις “Διαπραγματεύσεις στον Τουρισμό”. Κατέχει Μεταπτυχιακό (Μsc) στα Οικονομικά και Χρηματοοικονομικά (University of Southampton), Μεταπτυχιακό Δίπλωμα στις “Διαπραγματεύσεις” (Oικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών), Δίπλωμα στο “Δίκαιο των Συμβάσεων” (Harvard University), Πτυχίου (ΒΑ) στα “Οικονομικά”, Δίπλωμα “eTourism Communication Perspectives” (Universita della Svizzera Italiana) και Δίπλωμα “Hospitality and Tourism in China” (Hong Kong Polytechnic University). Είναι Γενική Διευθύντρια στην Lambda Negotiations και λέκτορας στο CITY College University of York Europe Campus.
